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Vous voulez réduire le roulement des employés? Focus sur la gestion

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Ressources humaines

– par
Riia O'Donnell

réduire le roulement du personnel porte tournante

Le chiffre d'affaires est coûteux, le chiffre d'affaires est cher. Nous l'entendons encore et encore. Nous recherchons des solutions: embaucher plus intelligemment, pas plus vite. Embarquez de nouvelles recrues pour vous assurer qu'elles restent avec l'entreprise. Certaines de ces stratégies fonctionnent, d'autres non. Pour réduire le roulement du personnel, vous avez besoin de l'adhésion au niveau de la direction pour atténuer les pertes humaines qui se traduisent par des pertes de production, de moral et de ressources financières. Les ressources humaines doivent initier de nouvelles stratégies pour gérer le roulement; la gestion à bord est facile, une fois qu'ils ont compris les chiffres.

Le contrôle du chiffre d'affaires, comme tout au sein de votre organisation, devrait être un objectif traçable. Les entreprises fixent des objectifs de revenus et de production – pourquoi ne fixent-elles pas également la plupart des objectifs de rétention? Le fait est que si peu le font, tous le devraient.

Bien sûr, tout le roulement du personnel n'est pas négatif. Il y a une grande différence entre perdre un employé hautement estimé et hautement qualifié à cause du roulement volontaire et perdre un employé chroniquement improductif ou apathique. Et le chiffre d'affaires varie considérablement selon l'industrie. L'hospitalité est connue pour son taux de roulement élevé des employés, avec plus de 27% de roulement. Le chiffre d'affaires dans les secteurs bancaire et de la santé dépasse 17%. L'industrie des services publics a un chiffre d'affaires inférieur à 9% et le secteur de l'assurance connaît un chiffre d'affaires moyen d'environ 12%. Dans toutes les industries, le taux de rotation est légèrement inférieur à 16%.

Le coût du roulement des employés

Supposons donc que vous utilisiez 16% comme taux de rotation pour viser. Cela signifie que dans une entreprise de 100 personnes, vous perdez 16 employés en un an. Si vous travaillez dans le secteur bancaire ou la santé, cela signifierait que vous surperformez vos homologues de l'industrie. Cependant, si vous tenez compte du coût réel de remplacement de ces 16 membres du personnel, vous ne pensez peut-être pas que 16% est un excellent objectif. En pourcentage de leur salaire annuel, voici à quoi ressemble le coût du chiffre d'affaires à différents niveaux de revenus:

  • 16 pour cent pour les employés gagnant jusqu'à 30 000 $
  • 20 pour cent pour les employés gagnant entre 30 000 $ et 50 000 $
  • 213% pour les cadres bien payés (ce serait 213 000 $ pour remplacer un employé gagnant 100 000 $)

Même aux taux de rémunération les plus bas, un chiffre d'affaires de 16% pour une entreprise de 100 peut coûter plus de 50 000 $ en dépenses de remplacement à lui seul. Inutile de dire que ce n'est pas ainsi que la plupart des organisations préfèrent dépenser leur argent.

Encore une fois, tout le roulement des employés n'est pas négatif: se débarrasser des employés à problèmes vaut certainement l'investissement pour les remplacer. Et un certain «chiffre d'affaires» n'est vraiment pas du tout du chiffre d'affaires, comme lorsqu'un employé est promu ou muté au sein de l'entreprise. Pour les départements qui embauchent du personnel débutant dans le but de transférer ou de promouvoir, les statistiques de chiffre d'affaires annuel ne devraient pas s'appliquer. Mais zéro roulement volontaire – en vous assurant de faire tout ce que vous pouvez pour conserver ces employés hautement qualifiés et hautement qualifiés qui constituent le cœur de votre entreprise – est certainement quelque chose à rechercher.

La nécessité de gérer la gestion

Il est facile pour les RH et la direction de se blâmer pour un taux de roulement élevé des employés. La direction peut ignorer les RH pour ne pas avoir vérifié correctement les références ou pour avoir des pratiques d'intégration inadéquates. À son tour, les RH peuvent dire que le roulement est aux pieds des managers qui ne savent pas comment développer ou conserver leur personnel. Bien que la cause directe d'un certain chiffre d'affaires puisse être une gestion inefficace, il est en fin de compte de la responsabilité des RH de reconnaître ces problèmes et de les résoudre dans l'intérêt général de l'entreprise.

Certains gestionnaires sont promus «en haut de l'échelle». Ils étaient bons dans leur travail, et cela semblait une progression logique de les faire monter. Dans de nombreuses entreprises qui déménagent, aucune formation en gestion n'est nécessaire. Il est dangereux de supposer que les qualités qui font de quelqu'un un contributeur individuel efficace sont les mêmes qualités qui en font un gestionnaire efficace. Ce n'est pas parce que quelqu'un est un brillant développeur Web qu'il est prêt à diriger une équipe de développeurs.

D'après mon expérience, peu de gens sont nés de grands managers. La bonne nouvelle est que les compétences nécessaires pour construire et maintenir une équipe sont des compétences qui peuvent être enseignées – mais les organisations doivent consacrer des ressources suffisantes. Bien que les gestionnaires portent de nombreux chapeaux, le développement et la rétention du personnel devraient être les plus importants de leur mercerie. Mais peu de managers sont évalués sur leur capacité à minimiser le chiffre d'affaires. Pour une fonction aussi importante de l'emploi, le chiffre d'affaires est terriblement ignoré.

Si un département connaît un taux de roulement élevé mais qu'il n'y a pas d'intervention, qu'est-ce qui changera? Combien de gestionnaires se rendraient volontiers aux RH pour demander de l'aide pour déterminer la cause sous-jacente de l'attrition dans leur groupe? Cela reviendrait à admettre un échec. La plupart des gestionnaires espèrent voler sous le radar – ils savent à quel point le roulement est coûteux et perturbateur. Ils peuvent vouloir de l'aide, mais ont peur de demander. Mais, si le chiffre d'affaires continue de passer «inaperçu» et inexpliqué, il ne se corrigera pas automatiquement.

L'intervention, sans politique globale d'attrition, peut être risquée. Comment approchez-vous le gestionnaire pour vous aider? Se sentiront-ils isolés? Vont-ils se demander s'ils sont la prochaine statistique de chiffre d'affaires? Si la discussion commence avec eux dans une posture défensive, vous n'irez pas très loin. Mais s'ils savent qu'ils sont approchés pour atteindre un objectif de chiffre d'affaires inférieur en coopération, ils sont plus susceptibles de travailler avec vous pour influer sur le changement. Ils peuvent être honnêtes au sujet de ce qu'ils croient être des problèmes, et vous pouvez offrir des conseils et de l'aide.

Mettre en place une politique non punitive

Et si vous pouviez approcher la direction avec une politique qui profite à l'entreprise en réduisant les coûts, en développant le personnel et en réduisant l'attrition – tout d'un coup? Qui pourrait dire non? Nous utilisons les meilleurs outils dont nous disposons aujourd'hui pour embaucher de nouveaux employés plus intelligents et intégrés; la prochaine étape de la réduction du chiffre d'affaires consiste à lier le chiffre d'affaires au développement de la gestion.

Chaque organisation devrait créer une politique qui, sur une base ministérielle, définit un objectif ciblé d'attrition et décrit les étapes de l'action si l'objectif n'est pas atteint. L’objectif d’une telle politique n’est pas punitif; il est destiné à aider les gestionnaires qui connaissent un taux de roulement élevé à découvrir pourquoi et à travailler avec eux pour corriger le problème et améliorer l'engagement des employés.

Avec une politique en place qui couvre tout le personnel et tous les départements visant un objectif numérique de rétention des employés, l'approche est simple. Les chiffres ne mentent pas. Si un groupe est moins performant, il est temps d’examiner et d’aider. Et la politique devrait indiquer que l'analyse se traduira par du coaching, de la formation et du développement, ou tout ce qui est nécessaire, pour aider le gestionnaire réussir. S'ils savent qu'une aide, et non une punition, est disponible, ils sont plus susceptibles de demander de l'aide – avant même que leur nombre ne monte en flèche. Avoir des plans prêts à aider les gestionnaires à utiliser des sondages anonymes, des entretiens et d'autres outils pour déterminer la satisfaction au travail; offrez ensuite du coaching, de la formation et même des cours pour contourner le problème.

Pour le gestionnaire en difficulté, cela pourrait être une bouée de sauvetage. D'après mon expérience, la plupart des mauvais gestionnaires savent qu'ils échouent, mais ils ont peur de faire cette admission. Si leur chiffre d'affaires déclenche une intervention plutôt qu'une punition, ils seront plus disposés à recevoir de l'aide. Pour le nouveau manager, l'intervention pourrait être le moyen de passer de «l'un des gangs» à celui qui est respecté.

Pour ce gestionnaire vraiment horrible dont vous avez eu du mal à vous débarrasser, une politique de rotation pourrait être la clé pour développer ses compétences en personnel, les éloigner des tâches quotidiennes de supervision ou leur montrer la porte. Si le coaching et la formation ne fonctionnent tout simplement pas, vous avez un chemin clair pour faire un changement.

Lorsque la direction s'engage à réduire le roulement du personnel, l'effet d'entraînement est grand. La correction d'une mauvaise gestion doit être considérée comme un effort de développement et non comme une punition. Dans le processus de ciblage et de réduction du chiffre d'affaires pour réduire les dépenses évitables, vous pourriez finir par améliorer les compétences de votre équipe de direction et résoudre les problèmes qui affligent votre entreprise depuis des années. Au final, tout le monde gagne.

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