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Devriez-vous ajuster la rémunération des employés distants? – ERE

Le COVID-19 a catapulté le travail à distance au centre de la planification de la main-d’œuvre et de la stratégie des talents, mais la question qui se pose à tous est de savoir si cela va avoir un impact sur la rémunération. Avec le travail à distance qui devrait passer à 25% à 30% d'ici 2021, certaines organisations parlent ouvertement de ajuster les salaires des employés qui souhaitent travailler à distance pour les aligner sur le coût de la main-d'œuvre sur leur site.

Le fait de payer les employés par emplacement ne signifie pas que tous les employés qui travaillent à distance seront moins payés. En fait, PayScale données récentes sur la rémunération des employés à distance montre que les personnes qui travaillent à distance en permanence gagnent 8,3% de plus que les personnes qui ne travaillent pas à distance. En effet, seuls les employés les plus autonomes et les plus performants ont généralement été autorisés à travailler à distance à temps plein.

Les données montrent également que les professions des industries professionnelles et des cols blancs paient plus aux employés qui travaillent à distance, tandis que les professions des industries des cols bleus sont moins rémunérées. Dans certains emplois, comme les ventes, le marketing et la publicité, ou la technologie, les employés distants gagnent beaucoup plus que leurs homologues non éloignés.

Cela peut surprendre les organisations qui envisagent le travail à distance comme moyen d'économiser sur les coûts salariaux. Pour les organisations plus petites et plus agiles ou dans les industries avec des positions moins compétitives, il peut y avoir une aubaine d'économies de coûts en passant à une main-d'œuvre éloignée. Pour d'autres organisations, cependant, la valeur réelle pourrait être d'offrir une flexibilité de travail accrue et un accès à un plus grand bassin de talents, tout en réduisant les dépenses comme l'immobilier commercial.

Devriez-vous ajuster Comp pour les employés distants qui déménagent?

Pour les employés vivant dans la même zone générale où ils vivaient avant de travailler à distance, vous ne devez pas réduire leur salaire. Il serait problématique, et peut-être discriminatoire, de payer les gens différemment en fonction de leur adresse résidentielle. En d’autres termes, vous ne devriez probablement pas payer plus ou moins les gens qui vivent dans une ville que ceux qui vivent dans les banlieues. Et vous ne devriez certainement pas ajuster le salaire en fonction du quartier ou du code postal.

Mais que se passe-t-il si vous donnez suffisamment de temps aux employés nouvellement distants pour choisir de vivre loin du bureau – disons un an ou plus pour signer un bail comme le font certaines organisations – et découvrez qu'un pourcentage substantiel décident de déménager dans un nouveau État ou région où le coût de la vie est moins élevé? Réduisez-vous les salaires de ces employés?

La réponse à cette question dépend de votre stratégie de rémunération.

Déterminer votre stratégie de comp

Il existe trois approches principales de la compensation. Vous pouvez payer:

  1. Par emplacement de l'employeur
  2. Selon une médiane nationale
  3. Par emplacement de l'employé

Si vous payez en fonction de l'emplacement de l'employeur ou d'une médiane nationale, vous ne faites rien pour les salaires de vos employés s'ils déménagent, car l'endroit où vivent vos employés n'a pas d'importance. En effet, certaines organisations font cela pour attirer les meilleurs talents où qu'ils vivent et pour écarter la concurrence locale. Cependant, ce scénario inquiète activement de nombreux employeurs qui craignent qu'une stratégie de travail à distance ne les oblige à rivaliser avec des géants d'entreprise comme Amazon, Microsoft ou Google, qui ont historiquement payé des salaires plus élevés pour cette raison précise.

Si vous souhaitez commencer à payer par emplacement de l'employé, vous devez avoir une politique et un processus d'ajustement de la rémunération en cas de déménagement des employés.

Ce processus doit être juste et cohérent, ce qui signifie que vous devez appliquer la même logique si un employé déménage dans une zone moins chère ou plus chère. Il y aura également un entretien considérable avec cette approche.

Un autre défi de cette approche est que la réduction des salaires est une conversation difficile qui peut entraîner un roulement de personnel, même si votre stratégie est juste et appliquée de manière cohérente. Certains employés peuvent tout simplement ne pas accepter une réduction de salaire, d'autant plus qu'ils savent que vous avez déjà budgété – et que vous souteniez auparavant – leur salaire plus élevé.

Pour cette raison, il est plus courant de geler la rémunération des employés (c.-à-d., De communiquer qu'ils ne sont plus admissibles à des augmentations parce qu'ils se trouvent au sommet de leur échelle salariale pour leur emplacement) plutôt que de réduire ce que les employés gagnent. Cependant, cela dépend de votre politique. L’important est d’être cohérent. Si vous baissez les salaires des employés qui déménagent dans une région où le coût de la vie est moins élevé, les employés qui déménagent dans une région plus chère s'attendront à un salaire plus élevé.

Quoi que vous fassiez, vous devez communiquer votre stratégie aux employés actuels, ainsi qu'aux nouvelles recrues afin que chacun comprenne l'impact potentiel sur son salaire s'il choisit de déménager. Si votre stratégie est rationnelle, cohérente et basée sur des données de marché vérifiées et à jour, vous devriez être en mesure de répondre aux questions sur votre approche.

Par exemple, si vos employés expriment qu'il est injuste de payer des travailleurs qui font le même travail et qui fournissent la même valeur différemment selon l'endroit où ils vivent, vous pouvez répondre que le salaire de base en fonction de la compétitivité du marché du travail dans une zone donnée se fonde sur les données du marché et constitue techniquement un moyen plus précis de payer aux employés des salaires justes et compétitifs.

Une approche diversifiée

En décidant de votre stratégie, vous devez également vous demander si certaines compétences sont toujours compétitives quel que soit le lieu. Les personnes ayant des compétences difficiles à trouver et essentielles pour l'entreprise peuvent être en mesure d'exiger une rémunération qui s'aligne sur les marchés les plus concurrentiels, quel que soit leur lieu de résidence.

Dans un monde post-COVID où le travail à distance devient omniprésent, nous pourrions voir des organisations adopter plusieurs stratégies de rémunération alignées sur différents groupes de talents qui nécessitent une approche différente. Par exemple, pour les talents spécialisés difficiles à trouver, tels que les ingénieurs ou les data scientists, vous pourriez payer un salaire élevé et compétitif, quel que soit le lieu. Pour les postes de service client pour lesquels il peut y avoir beaucoup de talents diversifiés sur différents marchés, vous pouvez choisir de payer par emplacement et par zones cibles avec un coût de la vie inférieur.

Une approche universelle peut ne pas fonctionner dans le nouveau monde. C'est pourquoi il est essentiel de définir d'abord votre marché des talents et de créer vos stratégies de rémunération en fonction de ce dont vous avez besoin pour attirer et retenir ces talents. Ces stratégies devront être étroitement liées aux compétences et être plus tournées vers l'avenir par rapport à ce dont vous avez besoin pour évoluer au cours des trois à cinq prochaines années.

De plus, les philosophies historiques de rémunération et de récompenses n'ont pas vraiment évolué pour s'aligner sur la science et la motivation du cerveau humain; nous ne sommes pas tous motivés par les mêmes choses. Il est possible que les employés se voient offrir plus de choix quant à la façon dont ils seront rémunérés à l'avenir. Par exemple, vous pouvez demander aux candidats s'ils souhaitent un salaire de base inférieur et un salaire variable plus élevé (c'est-à-dire des bonus) dans le cadre de votre stratégie de récompenses totales.

L'impact à long terme de votre stratégie dépendra de votre entreprise. Considérer le travail à distance comme une opportunité de réduire les coûts de rémunération peut être une stratégie commerciale vraiment intelligente ou vraiment terrible. Payer des salaires plus élevés aux employés éloignés si tout le monde paie des taux locaux peut vous permettre d'attirer les meilleurs talents et de les conserver à long terme. Cependant, il peut également y avoir des économies considérables en payant des salaires équitables aux taux du marché local pour des postes que vous aviez l'habitude de vous procurer uniquement dans les régions les plus chères.

Ce qui compte, c'est que vous ayez une approche de la rémunération qui s'appuie sur des données afin que vous puissiez communiquer en toute confiance votre stratégie et être plus transparent sur la rémunération avec vos effectifs actuels et futurs.

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