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Adaptation de la description de poste dans l'environnement commercial post-COVID-19

Quiconque connaît bien le recrutement connaît également très bien la description de poste typique. Structure de rapport, objectif de haut niveau, compétences clés et attributs pour le candidat idéal. C'est quelque chose d'un standard historique.

Cependant, les dirigeants dans un monde post-COVID doivent réévaluer la façon dont ils élaborent des descriptions de poste pour réussir dans cette nouvelle réalité.

Les JD sont souvent conçus selon les méthodes traditionnelles de gestion des employés.

Il est juste de signaler les situations où le modèle d'apprentissage classique construit une boîte à outils tactique de manière constructive et sans microgestion. Les gestionnaires apprennent à l'employé à équilibrer son temps de travail en étroite collaboration jusqu'à ce qu'il se sente «compris».

Cette façon d'enseigner à un nouvel employé avait beaucoup de sens dans les organisations traditionnelles. Logique, car ces organisations avaient appris à produire les résultats escomptés. Une méthode différente pourrait-elle conduire aux mêmes résultats? Peut-être.

Cependant, la plupart des organisations n’avaient pas la capacité de définir, de mettre en œuvre et de suivre correctement les indicateurs de performance clés pour chaque rôle, encore moins de contrôler le succès pour voir si l’utilisation d’une méthode différente permettait d’obtenir de meilleurs résultats.

Au lieu de cela, le mantra était "si ce n'est pas cassé, ne le réparez pas."

Cette méthode traditionnelle est le produit de décennies d'inertie du leadership et continue également de se renforcer. C'est la solution énergétique initiale la plus basse pour recruter de nouveaux employés. Les thèmes qualitatifs globaux sont plus faciles à définir que les objectifs quantitatifs spécifiques.

Avant le COVID, les dirigeants ne s'appuyaient pas seulement davantage sur des jalons qualitatifs (par opposition à quantitatifs) pour intégrer et mesurer les employés. Ils ont également utilisé des mesures qualitatives pour attirer les talents.

Les concepts globaux – ces modèles stratégiques de haut niveau que le candidat serait chargé de posséder – font un excellent travail pour attirer l'attention des plus performants ambitieux.

Une fois sur le terrain, des mécanismes et des objectifs tactiques au jour le jour qui se manifestent lentement d'eux-mêmes ou prennent forme avec les coups de coude du leadership.

Avance rapide vers l'intégration virtuelle des employés.

Bon ou mauvais, cet apprentissage pratique n'a tout simplement pas une position aussi forte sur le lieu de travail post-COVID. L'opportunité d'un coaching et d'une interaction constants est devenue beaucoup plus difficile dans ce nouveau cadre d'équipe virtuelle.

Le premier défi que nous rencontrons est qu’il est difficile de franchir la ligne entre le soutien et un microgestionnaire. Une rafale constante de redirections tactiques d'en haut pouvez garder l'employé à conduire plus ou moins en ligne droite, mais la ligne de microgestion peut être franchie rapidement.

Ce qui peut sembler une suggestion bienvenue dans la semaine 2 peut facilement devenir une gêne au mois 2 et une alarme incendie au mois 4. Chacun a des niveaux de tolérance différents. Le franchissement de la ligne ennuie non seulement l'employé et entraîne une perte de productivité, entre autres problèmes. Mais cela prend aussi BEAUCOUP de temps pour le manager, qui se sent obligé de rediriger les employés vers le nord tous les deux jours.

Heureusement, il existe un moyen de lutter à la fois contre le défi des équipes éloignées / dispersées et contre le risque de microgestion. Il est accompli en mettant l'accent sur la définition explicite des détails du rôle avec des mesures d'activité, des objectifs tactiques et des résultats souhaités.

L'intention est de définir les objectifs tactiques critiques, en concentrant le nouvel employé sur ce que l'entreprise veut que ses efforts rapportent. L'employé est familiarisé avec la vision holistique du système dans son ensemble. Comprendre la chaîne de valeur complète, la cause et l'effet, et comment leurs réalisations tactiques alimentent le succès de l'entreprise est un élément essentiel de cette approche de pensée systémique.

Le nouvel employé peut alors prendre des décisions quotidiennes en fonction de la façon dont cela affectera le système. IE, leur rôle, leur équipe et l'entreprise dans son ensemble. Ajoutez à cela des conseils clairs sur les résultats escomptés dans leur ensemble et vous avez un nouvel employé qui peut prendre des décisions tactiques par lui-même en fonction de la mission stratégique de l'entreprise.

C’est un gagnant-gagnant-gagnant.

Moins de prise en main, moins de microgestion et un alignement plus profond et plus significatif entre l'employé et les objectifs généraux de l'organisation.

Considérez le rôle d'un vendeur avec la charte de vendre des widgets en Nouvelle-Angleterre par téléphone. Historiquement, à partir de là, une équipe de vente sur place guidait les activités quotidiennes, partageait les meilleures pratiques et encadrait un nouveau vendeur pour réussir.

Mettez le vendeur à la maison dans une ville différente avec la même description de poste mais seulement un coaching virtuel quotidien limité. Ils mai réussir en fonction de la façon dont ils attaquent le défi. Mais la cohérence ou l'alignement avec la stratégie de l'équipe de vente, sans parler de l'éthique de l'entreprise, est un jeu d'enfant.

Considérez maintenant une description de poste qui articule les principales activités quotidiennes, le quota d'appels de vente, les mesures de conversion des ventes ainsi que les objectifs de vente les plus importants.

Dans ce scénario, le nouvel employé est armé des outils et des leviers pour se mesurer facilement sur ou hors plan à tout moment, ainsi que pour mesurer le succès global de son objectif de haut niveau.

Cette méthode permet à leur manager de se concentrer sur l'apprentissage dans les domaines où ce vendeur est sous-performant, par opposition à la microgestion de l'employé dans tous les aspects de son travail.

Cela favorisera à son tour la créativité et une manière vraiment diversifiée de créer des lieux de travail. Où les employés ne sont pas seulement encouragés à être diversifiés en surface, mais aussi Comment ils obtiennent les résultats souhaités dans leur travail.

Concevoir des JD plus propices à l'environnement de bureau distant.

La pandémie COVID-19 a affecté le monde des affaires d'innombrables manières différentes. Cela a provoqué l'effondrement d'industries entières et la prospérité d'autres entreprises. Cela touche néanmoins à peu près toutes les organisations d'une manière ou d'une autre.

L'adaptabilité et l'agilité en tant que leader face à ce phénomène mondial font au moins partie de la solution pour réussir son chemin vers demain. De plus en plus d'organisations adoptent des modalités de travail virtuel et à distance. Ainsi, les dirigeants doivent également répondre à la dynamique interpersonnelle en constante évolution où l'engagement face à face a radicalement changé. Et, dans certains cas, complètement disparu.

Une clarté objective, tactique et axée sur les résultats sur le rôle de l’employé est un moyen précieux de garantir que le lieu de travail virtuel peut continuer à être un cadre viable pour le bureau du futur.

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